Date : 2013-06-20
Après la journée sur les outils de l’organisateur du juin 2012, l’AFOPE a organisé cette année une journée consacrée à la transformation des entreprises.
On pourra trouver ci après :
- un compte rendu de la journée, écrit par Nicole Blanchi-Manger et Marine Bezombes (EFIDIS)
- des documents annexés
Compte rendu de la réunion du Jeudi 20 Juin 2013
Transformer l’entreprise : rupture, continuité, quel accompagnement pour l’évolution des organisations
Les changements doivent en permanence être gérés à deux niveaux :
• 1er niveau : on change les pratiques, cela peut être rapide,
• 2ème niveau : on touche aux valeurs, aux croyances et cela nécessite plus de temps.
« Le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui ».
1- Intervention de David AUTISSIER
David AUTISSIER est directeur de la chaire ESSEC du changement.
Enjeux, méthodes et perspectives en conduite du changement.
Le changement est au cœur de toutes les préoccupations. C’est le mot le plus utilisé par les dirigeants d’entreprise, le plus cité dans les média.
En 10 ans, on constate que le nombre de changements importants que vit une personne en permanence est passé de 1 à 2,5 dans son environnement professionnel. Il y a dans les organisations, un phénomène de saturation de changement. Il faut s’interroger sur le flux de changement qu’une entreprise est capable d’absorber. En diminuant le flux, on peut accroître le changement réel.
Un bon tiers de changements que l’on provoque est inutile et perturbe l’activité. L’inflation gratuite des changements peut contribuer au sentiment de lassitude des salariés qui ont l’impression de « mal travailler ». Pour gérer un flux de changement, les asiatiques identifient deux besoins :
· Travailler son énergie : il faut du repli (le salarié va dans la « mental room », lieu de réflexion),
· Etre étonné (s’ouvrir vers les autres).
Un individu est encapsulé dans un contexte. Il ne suffit pas de le former au changement, mais il faut aussi développer et piloter la capacité de son organisation à changer, quitte à réduire le nombre de projets de transformation à conduire en parallèle.
La notion de changement est un élément important de la dimension managériale. Le manager est un relais du changement et il faut travailler sur son comportement dans sa relation au changement.
La notion de bien-être au travail est également à prendre en compte dans la stratégie de changement car le changement est générateur de stress.
Pour favoriser un changement de comportement, la recherche d’expérience de changement est une technique qui peut être mise en œuvre au travers de réseaux apprenants. 50% des projets échouent et le dépassement moyen en budgets et délais est de l’ordre de 20%. La conduite du changement représente 5% du coût d’un projet (hors coût de formation) soit un ROI de 15%.
60% des salariés d’une entreprise demandent à parler entre eux, échanger sur les changements.
Lors de l’enquête IPSOS réalisée en 2012 sur le changement, les salariés ont fait remonter qu’ils n’avaient pas la possibilité de parler du changement entre eux.
Lorsque la conduite du changement est internalisée, elle (direction dédiée, réseau d’experts, consultants internes) :
• Produit une méthodologie,
• Accompagne les projets,
• Forme les managers,
• Produit les tableaux de bord de la transformation,
• Met en place une certification de la conduite du changement.
La conduite du changement a vocation à pousser et tirer. Le changement conduit à perdre un existant connu (acquis, habitude, sécurité) pour un avenir promis (évolution, propositions, amélioration) justifié par un progrès. L’individu évalue le niveau de risque entre cet existant et ce futur promis et c’est cette appréciation qui va conditionner son engagement dans le changement.
Pour Alain DUCASSE, un bon cuisinier est un technicien qui répond à la demande au moment du coup de feu. Mais ce qui fait la différence, c’est sa capacité à aller plus loin et à aller tester de lui-même des nouvelles recettes.
La courbe du changement par laquelle passe tout individu nécessite du temps. Pour gagner du temps, on peut agir sur le nombre de projets à mener simultanément. Deux grands modèles du changement :
• Le modèle de Lewin : focus groupe et théorie de l’engagement
• Le modèle de Morgan : sanctionne et valorise l’attitude (incarnation par des outils et des process) qui mesurent le changement de comportement.
6 leviers de changement :
• Diagnostics pour comprendre le contexte et évaluer l’importance d’un changement,
• Ateliers participatifs pour expliquer et faire participer dans une logique de co-construction,
• Communication pour sensibiliser et capter l’attention,
• Formation pour donner les clés d’utilisation,
• Accompagnement dans la phase de déploiement,
• Pilotage du changement pour s’assurer de sa réalisation effective et de ses conséquences humaines et opérationnelles.
Il faut s’interroger sur le « sense making » : un modèle de construction de la réalité et d’appréhension de l’information par les individus et les groupes.
La logique de projet se confronte aux besoins des individus :
• Besoin de sécurité : vie au travail, vie professionnelle,
• Besoin d’avenir : professionnel, social, personnel,
• Besoin de reconnaissance : relationnel (78% des managers français ne disent pas merci à leurs collaborateurs), monétaire, symbolique.
2- Intervention de Corinne WECKENMANN
Corinne WECKENMANN est directrice des opérations de la Direction Centrale Particuliers chez MMA.
Le contexte : un besoin de changer !
En 2010, ils ont engagés un projet de transformation progressive. Pour cela ils ont fait travailler ensemble tous les acteurs du changement organisationnel. Puis en 2011/2012, ils ont engagé les fondations d’une démarche d’amélioration continue.
Ils n’ont pas retenu une méthode classique d’organisation (diagnostic/pré-co-structure ou processus) mais ont préféré :
• Un séminaire de managers pour déterminer un plan d’actions pour être immédiatement dans l’action => une trentaine d’actions avec 2 objectifs :
aucun contact inutile avec le réseau (pas d’assistanat = développer l’autonomie),
1 sollicitation = 1 réponse = 0 suite (augmenter la qualité de service)
Le plan d’actions a été déterminé par les managers et confié aux managers opérationnels avec un mode projet suivi par le directeur central. Le service organisation a apporté un support quotidien aux responsables d’action.
• Un travail sur les contacts avec le client avec pour objectif :
Direct : d’améliorer leur efficience : courtoisie, pertinence, complétude, clarté des questions et réponses,
Indirect : changer le champ de référence (= centré sur le client final).
Il ne s’agit pas d’une relation client/fournisseur interne mais une relation MMA/MMA au service du client externe.
En complément, MMA a mis en place une démarche prospective complémentaire originale, avec des groupes de travail exploratoires, une réflexion en séminaire et des propositions en rupture résultant de co-construction qui vont être soumises en CODIR.
Pour entraîner l’ensemble des acteurs non impliqués dans les groupes de travail, ils ont veillé à mettre en œuvre des actions avec des résultats immédiats et visibles (« victoires rapides »).
3- Intervention de Michel RAQUIN
Michel RAQUIN est président du club des pilotes de processus, ancien directeur de l’organisation du Crédit Lyonnais.
La notion « d’organiser » laisse la place à la notion de « transformer », dans le cadre d’un processus de changement permanent. La méthode des 13 champs s’appuie sur une approche systémique de l’organisation :
• Lister par entité à transformer, les activités qu’elle réalise (référentiel existant).
• Préciser pour chaque activité la séquence de travail pour la répartir entre les différents postes de travail et quantifier (temps unitaire, volumes à prendre en compte).
• Concevoir l’organisation interne de chaque entité :
Regrouper les taches,
organiser en interne des entités,
structurer l’ensemble des entités,
définir les fonctions des différents postes de travail,
définir les profils souhaités à chaque poste.
• Mesurer l’impact sur les acteurs :
Etablir l’organigramme nominatif : comment réclamer les surplus,
Affecter les personnes aux postes : y-a-t-il une bonne adéquation entre les profils actuels et souhaités.
• Déterminer le cadre des relations intra-entités et avec son environnement :
Identifier et structurer les interactions.
• Déterminer les moyens de traitement :
les outils, les habilitations du poste de travail,
les modalités de fonctionnement.
• Estimer les besoins en formation.
• Elaborer des outils de pilotage : le Balance Score Card (4 axes : financier, clients, processus, capacité de croissance et prospective).
• Concevoir les implantations physiques.
• Organiser les liaisons physiques.
• Déterminer la stratégie de mise en place : le choix dépend de différents facteurs : nature et importance du changement, actions de formation à satisfaire, nécessité ou non de trouver des niveaux sites…
• Elaborer les actions de communication.
• Préparer le changement.
Les avantages de cette méthode sont qu’elle est rassurante pour le responsable de projet, constitue un outil de communication pertinent, un outil d’anticipation et de planification.
4- Intervention d’Arnaud GANGLOFF
Arnaud GANGLOFF est Président Directeur Général de KEA & PARTNER.
Les consultants de KEA & PARTNERS portent et développent une approche singulière de la transformation durable : équilibre entre stratégie solide et culture forte. Il existe 6 différences entre le changement et la transformation :
• Temps : déterminé ou permanent,
• Cible : discontinuité ou prise de conscience à posteriori,
• Complexité : composante ciblée,
• Gouvernance : conduire ou gouverner, piloter ou ajuster,
• Culture et comportement,
• Cadence : processus séquentiel ou continu.
Exemples :
déménager un appartement et emménager dans un autre => cible déterminé,
retrouver sa ligne et la garder => processus continu qui demande de l’envie et une adaptation du comportement au quotidien.
Les leviers d’un projet de transformation sont :
• La satisfaction client,
• Avantages concurrentiels,
• Rentabilité,
• Croissance
• Leadership,
• …
La sociodynamique aide à identifier les leviers et les freins au changement. C’est une grille de lecture. Elle décode les organisations humaines comme des champs de forces où les contraires s’affrontent et se complètent. Ses principaux credo sont :
• Du rapport de force entre l’institution et le corps social naît un bien commun toujours précaire, mais indispensable à la performance,
• De la relation entre le dedans et le dehors découle l’organisation de l’entreprise ;
la synergie et l’antagonisme investis par les acteurs dans leurs attitudes accélèrent ou freinent l’aboutissement des projets.
La transformation sociodynamique s’appuie sur un élan collectif et l’énergie. Il en ressort 4 formes d’organisation (tribale, holomorphe, mécaniste ou individualiste), 4 formes d’énergie (pression, foisonnante, fossile ou de différence) et 4 natures d’hommes.
Plusieurs étapes dans la démarche :
• Gouverner la transformation (définir le cap),
• Faire murir la situation,
• Agir et faire agir (libérer l’énergie potentielle),
• Créer les conditions.
Pour plus d’informations, consulter les travaux de Jean-Christian FAUVET : http://www.institutdelasociodynamique.com
5- Intervention d’Eric TRAUTMANN
Eric TRAUTMANN est Directeur du Développement Technique, de l’Innovation et de la Transformations des Opérations Aériennes d’AIR FRANCE.
AIR FRANCE a lancé un programme de transformation sur la sécurité des vols. Ce projet a été appliqué via l’approche systémique et sociodynamique mis en place selon 4 axes :
• Culture et sécurité des vols,
• Projet transverse,
• Projet Management : créer plusieurs niveaux hiérarchiques en les pilotes et la Direction générale,
• Projet métier : révolution de la documentation constructeur en anglais et en format numérique.
Chaque initiative en veille est cartographiée avec sa criticité pour assurer un processus de management du portefeuille d’initiatives structuré et rigoureux
ANNEXES
Transformation entreprise Michel Raquin 20 juin 2013
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