Contribution et valeur de la fonction Organisation

Fonction organisation et Système organisationnel

La fonction Organisation ne peut s’exercer qu’en lien avec toutes les autres parties prenantes d’un projet d’évolution ou de transformation. Comment une entreprise doit-elle distribuer les rôles et les responsabilités de chacune de ces fonctions ? Telle est la question à laquelle doit répondre un organisateur.

Cette répartition est différente d’une entreprise à l’autre. L’Afope n’a pas de modèle particulier à proposer mais il y a des recommandations importantes à respecter.

Tout d’abord, la direction d’une entreprise ne peut s’exonérer de sa fonction organisatrice. Elle fait partie de ses attributs essentiels.

Ensuite, si comme c’est le plus souvent le cas, cette fonction est déléguée à un service, il importe de lui donner le pouvoir et les moyens de réaliser ce qu’elle seule peut faire : garantir la cohérence des actions des forces vives de l’entreprise en vue d’atteindre les buts et objectifs poursuivis. Elle doit donc recevoir une mission très claire en ce sens.

Enfin, la fonction Organisation, en retour, doit apporter à la direction :

  • sa capacité à réaliser sa mission en coopération avec ses partenaires internes et externes ;
  • une vision claire et partagée de son action qui prenne en compte toutes les composantes du Système organisationnel, à tous les horizons de temps, du court au long terme, ainsi que la gestion des risques ;
  • un avis sur la capacité de l’entreprise à se réformer ou à se transformer et à maîtriser les risques.

La fonction Organisation intervient aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel

La fonction Organisation peut intervenir dans tous les domaines de l’entreprise. Ses activités se situent aux trois niveaux stratégique, tactique et opérationnel :

Stratégie : elle contribue au plan stratégique, elle est force de proposition et facilitatrice dans la prise de décision.

Tactique : elle accompagne les directions dans la réalisation de leurs projets, avec une vigilance sur les sujets transversaux.

Opérationnel : elle contribue à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de la filière métier, en particulier pour les procédures (formalisation et mise à jour), et les processus orientés clients (optimisation et évolution).

Pour la réussite de ces missions, la fonction Organisation peut s’appuyer sur de nombreux atouts : son ancrage au sein de l’entreprise, sa maîtrise des enjeux, sa compréhension des besoins, des valeurs et de la culture internes, et la capacité d’accompagner dans la durée les évolutions et les acteurs concernés.

La valeur ajoutée de la fonction Organisation

Ces atouts l’aident à offrir une valeur ajoutée potentiellement multiple :

  • articuler de manière optimale tous les projets grâce à sa vision globale de l’entreprise ;
  • garantir une mesure d’impact sur l’ensemble des activités et des composantes organisationnelles de l’entreprise des changements à réaliser ;
  • structurer des problématiques complexes en sous-projets menés de façon cohérente ;
  • savoir choisir les approches et méthodes organisationnelles en fonction des besoins et les adapter au contexte particulier de l’entreprise ;
  • pouvoir intervenir dans la durée pour assurer l’appropriation en profondeur des nouvelles pratiques par les acteurs et l’amélioration itérative de ces dernières ;
  • savoir cadrer et/ou piloter les interventions des consultants extérieurs pour assurer la cohérence avec le contexte spécifique de l’entreprise et les éventuelles autres actions en cours ;
  • être un renfort – à moindre coût – pour accélérer un projet avec des équipes métiers qui manquent de disponibilité ;
  • contribuer à l’augmentation de la création de valeur des patrons métiers dans la réussite de leur mission.

Cette valeur ajoutée s’obtient grâce à sa capacité à gérer un portefeuille de projets toujours plus important et plus complexe, dont la dimension transversale est majeure, et les enjeux financier et client sont forts. Par ailleurs, elle doit respecter des standards élevés, comme concevoir des solutions Lean, prouver l’impact des solutions sur la performance de l’entreprise, et faire preuve de ténacité lors des projets d’évolution et de changement.

La collaboration entre Organisation et partenaires internes et externes

La fonction Organisation collabore avec des partenaires internes, à savoir les autres fonctions de l’entreprise : le système d’information, la Qualité, l’Audit, etc. La nature de cette collaboration varie selon les fonctions.

Sur deux thèmes, la coopération avec la fonction Ressources humaines est évidente. En effet, la fonction Organisation traite de l’organigramme de l’entreprise, et à la fois des relations entre les hommes et femmes qui y travaillent. Dans certains cas, les deux fonctions sont regroupées. Quelquefois, le périmètre de la fonction Organisation englobe les activités de développement du management, y compris la formation.

Dans de nombreuses entreprises, le système d’information joue un rôle de levier de transformation organisationnelle et d’amélioration de la performance. Cependant, ces projets deviennent vite des projets globaux d’entreprise. En effet, ils impliquent de traiter en parallèle et avec cohérence des aspects liés au SI, aux méthodes de travail, aux modes de coopération, et aux acteurs de ces services. Par conséquent, réussir de tels projets nécessite une étroite coopération entre des fonctions SI et Organisation.

Par contre, l’expérience a montré qu’intégrer l’organisation au sein de la structure Systèmes d’information focalisait l’action des organisateurs sur les seuls processus informatisés, ce qui ne représente qu’une fraction des capacités organisationnelles nécessaires pour que l’entreprise atteigne ses buts et objectifs, surtout lorsque les facteurs clés déterminants repose sur de forts aspects immatériels.

La fonction Organisation trouve un intérêt dans la forme de représentation de l’activité de l’entreprise qu’utilise la fonction Qualité. Cette dernière suit des principes comme l’entreprise orientée satisfaction client, un fonctionnement en processus, la recherche de rigueur et de répétabilité, la dynamique d’amélioration continue, la mise œuvre de plans d’action structuré. La fonction Organisation peut s’en servir utilement pour partager une vision commune sur les pratiques existantes et la façon de les améliorer. Cependant, alors que la Qualité se positionne dans une logique d’organisation dans la continuité, la fonction Organisation se concentre plus volontiers dans une logique de rupture.

Les fonctions Audit et Organisation sont complémentaires, car elles interviennent simultanément sur des sujets voisins. L’Audit interne analyse les risques qui pèsent sur l’atteinte des objectifs puis recommande les révisions des règles et des procédures qui n’apparaissent plus pertinentes. Ses missions sont d’une durée limitée dans le temps. A charge alors pour la fonction Organisation d’apporter au management son expertise pour adapter les règles d’organisation et les procédures. Ses projets s’inscrivent dans la durée.

Avec la fonction Financière, la fonction Organisation peut contribuer à l’élaboration du ROI des projets. Elle peut également produire des indicateurs de pilotage. Cependant, le Capital organisationnel est difficile à valoriser. Cette difficulté peut être une source de tension entre les deux fonctions.

La fonction Organisation collabore également avec des partenaires externes, comme les cabinets de conseil. Ces derniers peuvent apporter une plus-value pour la stratégie corporate, l’exploration de nouveaux business, l’amélioration de l’image de marque, le benchmarking, etc. Cependant, cette création de valeur a un coût élevé et de fait, la plupart des prestations des cabinets de conseil ne concernent qu’une partie du cycle de changement de performance des organisations et peuvent difficilement s’inscrire dans la durée.

C’est pourquoi, la fonction Organisation a un rôle à jouer à chaque moment de la mission du cabinet. Par exemple, elle valide le cahier des charges, elle sélectionne le cabinet puis l’épaule au moment de son intervention, enfin, après la mission, elle capitalise sur les réalisations du cabinet et prend le relais.

 

 

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