Les boucles d’interactions au sein du système organisationnel, source majeure d’avantages compétitifs

Les économies d’échelle pour l’activité industrielle

Les boucles de rétroactions sont à l’origine de nombreux succès d’entreprise. Les économies d’échelle sont une boucle de rétroaction qui donne un avantage compétitif. Elle repose sur la cohérence, à grosse maille, des composantes organisationnelles suivantes :

  • Processus & Outils : production de grandes quantités de produits standardisés ;
  • Métiers & Compétences : emploi d’une main-d’œuvre d’exécution nombreuse et peu qualifiée ;
  • Responsabilités & Structures : division des tâches entre conception (fort niveau de qualification) et exécution ;
  • Culture & Comportements : discipline, planification et stabilité (cf. culture Lean Six-Sigma).

Ikea illustre à une maille plus fine les liens entre composantes organisationnelles et avantages compétitifs : intégrer dès la phase de design la contrainte de concevoir des produits devant être vendus démontés mais facilement assemblables, conditionnés en cartons plats, sans espaces vides et transportables par les clients. Développer cette compétence était indispensable pour le fonctionnement de la boucle de rétroaction sur laquelle repose le business model d’Ikea.

Ikea fournit aussi un exemple d’une autre boucle de rétroaction avec la composante d’Environnement général : son succès conduit en retour ses fournisseurs de la filière bois et ses concurrents à adopter ses normes, ce qui facilite son expansion.

The winner takes all pour les plateformes numériques

Les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) illustrent la boucle de rétroaction de l’économie de plateforme : « The winner takes all » (le gagnant prend tout). Passée une masse critique d’utilisateurs de la plateforme, la croissance devient exponentielle et crée une position de monopole. Les facteurs clés de succès s’appuient sur les composantes organisationnelles suivantes :

  • Métiers & Compétences : savoir convaincre des investisseurs, souvent invoquant des savoir-faire dans des domaines ou technologies innovantes ou peu matures, mal connues des industries en place et des investisseurs.
  • Processus & Outils, Culture & Comportements et Responsabilités & Structures : capacité de « scalabilité » organisationnelle permettant de maintenir la cohérence de toutes les composantes organisationnelles lors des différentes étapes de croissance accélérée, passant du statut de start-up à celui de grande entreprise internationale.

L’industrie du luxe illustre des boucles qui reposent sur des équilibres plus difficiles à établir :

  • conserver l’image de produits rares (cf. les délais de livraison chez Ferrari) et de très haute qualité, car fabriqués par une main-d’œuvre hautement qualifiée et donc rare elle aussi (cf. les artisans selliers chez Hermès par exemple) ;
  • tout en accroissant de façon significative les volumes et le nombre de clients servis de par le monde, afin d’assurer une forte croissance.

D’une façon générale, les avantages concurrentiels des entreprises qui réussissent et particulièrement celles qui disruptent des marchés, reposent :

  • sur une cohérence et un tissage unique d’équilibres entre les différentes composantes de leur système organisationnel ;
  • l’existence de boucles de rétroaction entre les composantes qui amplifient les effets positifs.

A l’inverse, les difficultés majeures que rencontrent les entreprises sont le plus souvent causées par :

  • des incohérences significatives entre composantes du système organisationnel (par exemple : « Je sais faire les produits les moins chers mais mon marché est en voie d’extinction »);
  • des boucles de rétroaction qui amplifient les difficultés (par exemple : « J’ai trop longtemps sous-investi, mes produits ne sont plus au niveau de l’art, je perds des parts de marché malgré mes baisses de tarif, mes revenus et mes profits sont en baisse, je n’ai donc plus ni les moyens d’investir ni de trouver des financeurs. »).

Nous insisterons sur l’importance de ne pas rechercher à optimiser quelques composantes seulement, ni à vouloir toutes les optimiser de façon indépendante : l’optimum de l’ensemble n’est pas la somme des optimums ! Il est beaucoup plus important de s’intéresser de près aux boucles d’interaction significatives entre les composantes et d’avoir une cohérence globale suffisante (ce qui conduit du reste souvent à lutter contre l’optimisation maximale de chaque composante).

 

 

 

@Afope

Une source majeure de non-performance se trouve fréquemment dans la multiplication et la simultanéité de grands projets stratégiques (performance opérationnelle, transformation digitale, transformation managériale, RSE) qui viennent chacun impacter les composantes organisationnelles sans mise en cohérence globale.