Nous avons défini le Capital organisationnel comme étant « la capacité à transformer les ressources primaires d’une organisation, à savoir les ressources financières et humaines, en buts et objectifs atteints. Autrement dit, le Capital organisationnel est la capacité de l’organisation à maîtriser et transformer son Système organisationnel pour atteindre ses buts et objectifs. ».

A la lumière des paragraphes qui précèdent nous comprenons que ce Capital organisationnel est constitué de l’ensemble des capacités organisationnelles de l’entreprise, à savoir :

• Délivrer une offre de produits ou services répondant aux besoins de ses clients et, de plus en plus, aux attentes de ses autres parties prenantes.
• Innover afin d’adapter son offre de produits ou services aux évolutions des attentes de ses clients.
• Se transformer afin d’être capable de délivrer ses nouvelles offres de produits ou services et de s’adapter aux évolutions de son environnement et des attentes de ses partie prenantes.

La valeur de ce Capital organisationnel est proportionnelle au niveau de performance organisationnelle qu’il est ou sera capable de délivrer. Ainsi, le Capital organisationnel de l’entreprise sera :

• fortement valorisé si les buts et objectifs atteints sont considérés comme élevés ;
• faiblement valorisé si ces derniers sont regardés comme d’intérêt relativement faibles ;
• dévalorisé si l’entreprise n’atteint pas ses buts et objectifs.

Comment en quantifier la valeur ? Au-delà de l’aspect théorique de la question, l’organisateur y est confronté de façon tout à fait pratique lorsqu’il propose des actions visant à renforcer le capital et la performance organisationnelle. Par exemple, les investissements en développement des compétences comportementales (soft skills) et en développement d’esprit d’équipe (team building) sont comptabilisés comme des charges. Ils dégradent la performance financière alors que l’augmentation du Capital organisationnel qui en résulte, ou devrait en résulter, ne se retrouve nulle part dans les comptes.

Ce point de tension risque de fortement s’accentuer compte tenu du :

• poids croissant des éléments immatériels et dynamiques tant au niveau des Buts & Objectifs qui intègrent de plus en plus des considérations extrafinancières qu’au niveau des capacités organisationnelles ;
• renforcement des impératifs de rentabilité financière tels qu’ils sont appréhendés par la classique finance d’entreprise et de l’injonction à ne pouvoir engager des ressources financières dont un retour sur capitaux investis ne puisse être calculé.

Afin de pouvoir démontrer l’intérêt financier d’investir dans des actions de développement du Capital organisationnel, nous pouvons nous tourner vers les travaux menés sur les méthodes de valorisation des actifs immatériels. L’Afope a ainsi apporté sa contribution sur une proposition de valorisation du Capital organisationnel[1].

Toutefois ces travaux, malgré leur grand intérêt, restent pour le moment affaire de spécialistes, et n’influent pas encore sur les pratiques courantes des entreprises. De plus, la plupart de ces travaux reposent sur une décomposition analytique de différentes composantes immatérielles (réputation et image de marque, fonds de commerce, capital humain, etc.), et recherche comment valoriser chacune d’entre elles. N’oublions jamais nos principes de systémique : la valeur de l’ensemble ne sera pas la somme de la valeur de chacune des composantes !

Dans l’attente d’avancées en ce domaine, les organisateurs doivent défendre leurs recommandations d’investissement en développement du Capital organisationnel sans réels outils de valorisation financière.

Nous sommes convaincus que l’utilisation par les organisateurs de l’approche proposée dans ce Manifeste et qui s’appuie sur :

• le concept de Capital organisationnel ;
• les composantes du Système organisationnel et les principes d’approche systémique qui lui sont associés ;
• l’outil que constitue la Matrice de performance organisationnelle.

est déjà un véritable levier pour améliorer la performance organisationnelle. L’obtention des premières améliorations concrètes permet d’obtenir l’écoute attentive des décideurs, de développer leur compréhension de ce cadre méthodologique et l’intérêt qu’ils peuvent y trouver pour les aider à piloter leur organisation autrement qu’avec les approches tant organisationnelles que financières traditionnelles. Ces dernières se révèlent dépassées en regard des injonctions multiples et contradictoires auxquelles ils sont confrontés, et ne leur apportent pas, in fine, la performance organisationnelle souhaitée.

Nous sommes conscients que cette approche a besoin de gagner en maturité, d’être plus outillée, améliorée. Mais n’oublions pas que cela a été le cas de toutes les approches organisationnelles : elles sont nées d’une limite des approches existantes, elles ont grandi par l’expérimentation, le partage des pratiques puis elles ont trouvé leur place au bon endroit dans la boîte à outils de l’organisateur pour être utilisées de la bonne façon, au bon endroit, au bon moment (cf. les compétences de l’organisateur).

@Afope

[1]. Lire : Bounfour Ahmed, Le Capital organisationnel, principes, enjeux, valeur, Springer-Verlag France, 2011, ainsi que le rapport Le Capital organisationnel des entreprises, disponible sur le site de l’Afope.